近年来，家电业下行压力较大，内外需求市场日益紧缩。“新常态”经济形势下中国家电行业发生了翻天覆地的变化，进入深度震荡期。海尔、格力、美的三大家电巨头跨入“千亿俱乐部”后，中国家电行业沉寂了多年。

　　日前，一个拥有四大国际、国内知名家电品牌的新家电巨头在经销商会议上提出宏伟目标：“用5-10年，销售额达到千亿规模。”它就是成立不足一年的惠而浦(中国)股份有限公司。

　　重组之后的惠而浦逆势爆发，提出新5年期规划，向千亿帝国发起冲刺，所图非小。惠而浦中国采用“多品牌运作、加大品宣投入、本地化运作”三大战略，蓄势待发。

　　将差异化进行到底，多品牌多运作

　　与合肥三洋并购后的惠而浦(中国)旗下拥有惠而浦、三洋、帝度、荣事达四个品牌，各品牌在定位和产品风格上已经进行了区隔。

　　惠而浦作为战略性品牌，定位于高端市场，产品设计走欧美简约路线;三洋帝度仍然保持主力品牌地位，产品风格偏向日韩风;荣事达则定位为有特色的，高性价比的品牌，聚焦重点市场，充分发挥品质优势，打造更适应消费者功能性需求的产品品牌。

　　实际上，多品牌化的运作模式是惠而浦惯常使用的战略，已经小有斩获。比如在巴西市场，惠而浦所拥有的Brastemp及Consul等品牌，都分别赢得了不同层次消费群体的青睐和追捧。

　　一直以来，外资企业偏安一隅，只注重单一区间市场已经成为常规。惠而浦则打破这一常规，通过多品牌运作打入各个层级消费市场。不仅使得品牌张力增加，还降低了市场风险。

　　目前惠而浦已经充分覆盖中国市场各个消费阶层。对此，惠而浦公司副董事长迈克尔·托德曼显得颇有心得，“随着中国经济的发展，我们不能只看到北京、上海这样的大城市，中国的二三线城市，甚至是四线城镇，正在显现巨大的消费需求和市场潜力。我们会尊重当地的消费者，并通过资源整合，推动和加强当地品牌的发展。”

　　据悉，惠而浦在中国已有34个销售分公司和8000多名销售代表，超过30,000家销售网点。

　　整合资源，聚集品类

　　通过整合，惠而浦不仅增加了品牌维度，还迅速扩充了产品品类。惠而浦主品牌厚积薄发，本身是电动洗衣机、对开门冰箱、太空厨房的发明者，且有着白电销量连续14年全球领先的基础优势。

　　三洋和帝度则各有所长。作为中国家电变频技术领航者，仅仅用六年时间，三洋就实现洗衣机销量从40万台到400万台的爆发式增长。新生代品牌帝度更是表现不俗，不仅创造了中国首台极地冰箱、并连续四年成为南北极科考队专用冰箱。

　　雄厚的品牌基础和突出的技术专长，增加了惠而浦品牌集群将在冰箱、洗衣机方面持续发力的信心，进而扩大市场份额。

　　此外，除冰洗品类外，惠而浦公司还成立专门的小家电及厨电事业部，有关厨电及小家电的整合工作正在有条不紊地进行着。

　　扎根本土，坚守中国市场

　　近年来，中国家电新兴势力的崛起让不少外资企业开始对中国市场犹豫不决。托德曼强调说，“如果我们进入中国时还存有困惑，但今天，我们非常肯定也十分坚定地决定与中国市场一同发展。20余年的坚守，是惠而浦对于中国经济、中国市场和中国消费者的信心。而中国于惠而浦的下一个百年征程而言，亦有重大意义。

　　为了加强决策效率并迅速适应本地市场，收购三洋后，惠而浦没有替换原有团队，而是保留了本土管理和运营团队。总部部署，本土公司负责发展。

　　惠而浦全球的共同的目标和追求是“产品领先、品牌领先、运营优化和人才卓越”，在各个区域市场，惠而浦都在通过本地化践行这一目标。

　　此外，惠而浦还在合肥成立了惠而浦大学泛亚分校，并计划与当地的科研院所开展合作，从领先的根源——人才方面入手，加强对中国市场的了解和发展。